碧桂園2026年度工作會議：礪韌同心，履踐新程

2月2日，碧桂園集團召開年度工作會議。集團董事局主席楊惠妍系統總結了過去三年公司在“保交房”和債務重組兩場硬仗中取得的決定性成果，深刻剖析了房地產行業演變脈絡與國家“十五五”規劃下的行業新定位，并明確了2026年的核心目標與重點任務。

共克時艱 以韌性筑牢生存基石

當楊惠妍在年度工作會議上深深鞠躬的那一刻，碧桂園過去三年的艱辛與攻堅凝聚成無聲的感恩致敬。這是對全體同仁不離不棄的由衷感謝——從一線工地到談判桌前，從保交房的日夜鏖戰到債務重組的破冰前行。

2025年，碧桂園交出了一份沉甸甸的答卷：全年完成房屋交付近17萬套，自2023年至2025年三年累計交付總量近115萬套，其交付量在第三方榜單中持續位列行業第一；9筆境內債券、規模約137.7億元人民幣的境內債務重組方案全部通過，涉及規模約177億美元的境外債務重組方案亦于2025年12月30日正式生效，整體降債規模預估將近900億元，重組后新債務融資成本驟降至1%-2.5%，為碧桂園未來五年卸下重擔、輕裝上陣贏得關鍵窗口。

過去的三年，碧桂園闖入充滿了復雜性、未知性與長期性的“無人區”。楊惠妍在會議上坦言，公司經歷了一場艱難而持久的攻堅戰役。“這一切離不開一線同事的堅持奮戰，也離不開政府、合作伙伴、債權人及利益相關方的信任支持。”她強調，內部韌性與多方協同成為碧桂園在不確定性中穩住底盤的關鍵力量。

楊惠妍的深深一躬，亦是對未來新征程的莊嚴誓師。

她明確將2026年定義為“保交房收官之年”，并提出清晰的時間表，爭取在2026年年中完成大部分交房任務，從而騰出更多的精力修復資債表、恢復正常經營。其中恢復正常經營的標志就是，經營性現金流回正，最終目標是公司整體現金流和利潤均為正。

要求各區域全力盤活資產、抓好銷售，同時重視新供貨計劃，為未來現房銷售趨勢做好準備。她同時傳遞信心道，“只要是好項目，就一定能找到解決方法與資源”。

聯席主席莫斌強調，保交房收官是首要任務，資債表修復需要以時間換空間，而恢復正常經營是關鍵，只有發展才能真正有效解決問題。在快速想辦法恢復的過程中，要創造條件解決制約因素，總部管理層必須走向前線深入一線，實事求是了解情況、解決問題，加強溝通與協作，全力支持區域項目。

戰略錨定 以政策賦能發展轉型

會議上，楊惠妍系統地回溯改革開放來中國房地產政策效應與市場演變，其中自1992年創業至今，碧桂園幾乎完整地經歷了這一市場的所有周期波動。

她將歷程劃為五個階段：約1978-1998年探索試點期，住房商品化理念萌芽；約1998-2003年市場化啟動期，“福利分房”制度終結，房地產成為經濟新引擎，進入快速發展通道；約2003-2016年高速發展與調控交織期，支柱產業地位確立后，行業迎來“黃金時代”，“國八條”等調控并行；約2016-2021年“房住不炒”下的高位運行期，政策基調發生重大轉變；2021至今風險出清與新模式構建期，市場進入深度調整與轉型階段，政策從2022年“金融16條”到2023年明確“構建房地產發展新模式”再到2024年轉向“止跌回穩”，推動市場尋找新的平衡點，標志著行業進入以存量優化、品質提升和制度建設為核心的新階段。

楊惠妍指出，整部房地產發展史表明，單一政策的影響或是脈沖式的，但連續、定向的政策疊加，才能真正引導市場規模、結構乃至發展邏輯的深刻轉變。

“‘十五五規劃’為房地產市場指明了非常明確的方向”，楊惠妍在會議中重點解讀“十五五規劃”的戰略定位及部署，其中12項重大戰略任務中，6次提及房地產內容，將其提至前所未有的戰略高度：“民生屬性” 超越 “經濟屬性”，同時發展邏輯發生根本性轉變，從“規模驅動”到“質量與安全并重”，全面嵌入民生保障與共同富裕的整體布局。

莫斌重點解讀了1月20日總書記在省部級主要領導干部專題研討班上的重要講話精神，對黨的二十屆四中全會對“十五五”時期經濟社會發展作出戰略部署，強調要牢牢把握“全面、深刻、準確”的要求，并結合公司管理實踐進行闡釋，號召全員保持戰略定力，增強必勝信心。

集團總裁程光煜亦分析道，2025年是“止跌回穩”深化落實年，政策“工具箱”全面落地。中央政策層層遞進，地方調控全年高達415次。2026年進入“十五五”開局年，政策將“短穩長改”并行，行業邁入“新舊模式轉換深化階段”。

在此基礎上，他詳細部署2026年整體工作規劃，強調要將經營意志轉化為日常管理指標，責任到人，從集團到區域到一線，1:1:1責任完全統一，有效牽引短中長期體系。

楊惠妍強調，當前公司制定戰略必須清晰置于“發展與安全”的統籌框架下，在明確的政策引導下，逐步化解風險、回歸安全軌道，最終實現高質量發展。

在這其中，碧桂園提前布局的“一體兩翼” 戰略在行業轉型中有望逐步釋放協同效應，在2025年更是進展顯著。其中，鳳凰智拓（代管代建）榮獲“2025年中國房地產代建領先品牌企業”、“2025年中國代建企業綜合實力TOP10”等多個獎項，并積極響應國家建設“好房子”政策，打造“四代住宅”新產品為客戶提供高品質的人居體驗。騰越建科（科技建造）持續拓展外部項目，旗下博智林建筑機器人累計交付超5000臺次，在同業機器人市占率中表現出色，尤其是在香港、新加坡等地。

8萬億元的房地產市場雖今非昔比，卻依然是民生基石與轉型藍海。楊惠妍進一步提出，碧桂園要“做最懂當地人的房地產開發商”，真正建好以“人”為核心的好房子。她本人更是每月堅持在各省一線“踩盤”，研究產品精進學習。她要求團隊深入研究屬地三公里以內的客戶需求，覆蓋男女老少，做到真正的“好用”，并將產品硬件設計與物業、商管等軟性服務融合。

她指出，不同于上行期，下行期管理必須注重精益化管理，甚至工業化管理，并強調要加大產品研發投入，運用新材料、新技術和AI，全面提升產品力、服務力與成本力，構建核心競爭力。

同心致遠 以理念驅動長期價值

在行業深度調整的當下，楊惠妍將碧桂園穿越周期的信心與韌性，歸因于其34年積淀的組織基因與企業文化。回望其發展歷程，這絕非一條坦途，而是在危機中持續創新、迭代突破。

在1992年-2000年創業初期，在佛山順德一隅起步的碧桂園，其首個項目順德碧桂園即遭遇嚴峻挑戰，4000套別墅銷售陷入停滯。正是這次危機，倒逼出碧桂園貫穿至今的創新基因與商業模式：面對困境，碧桂園作出了至今深刻影響房地產行業的創新決策——配套先行。1994年首創廣東碧桂園學校，開啟“地產+教育”開發模式；1995年將酒店式服務模式引入住宅式物業管理；1997年為完善配套設施，率先開通社區內穿梭巴士。至1999年更是在華南碧桂園首推全現樓帶豪華裝修的花園洋房，且社區配套、園林綠化同期交付。在2001年-2010年規模化擴展期，2002年鳳凰城首期開盤，創造行業紀錄；2005年推動全國化布局，首個省外項目在湖南動工。在2011年-2016年轉型升級期，于2013年銷售額突破1000億元。在2017年-2022年多元化探索期，于2017年首次進入財富世界500強，并于2019年提出“高科技綜合性企業”新定位，整合機器人等業務。再到2023年行業深度調整期至今，貫徹“保交房就是保民生”，三年間全力以赴交付近115萬套。

楊惠妍將應對挑戰的根基，錨定于公司一以貫之的文化基因。她強調，驅動公司所有決策與行動的，是兩條“文化準繩”：一是1992年創業之初即提出的“希望社會因我們的存在而變得更加美好”；二是2006年明確的“要做有良心、有社會責任感的陽光企業”。尤其是當規章制度無法覆蓋時，這兩條準則就成為凝聚內部共識、應對復雜局面的根本。

基于此文化內核，楊惠妍會議上提出了三個清晰的目標：以客戶為核心，以員工為基礎，最終實現股東與社會效益的雙豐收。為實現這一目標，公司正著力構建“現代化治理體系”，其核心特征是：運作上追求公開、公平、公正、科學；手段上融合新科技與AI；模式上形成“人治、法治、數據治理”的有機結合。

她指出，當務實優秀的團隊以此體系為支撐，明確戰略、協同努力，其交付的將不僅是房子，更是一種生活方式與價值觀，從而推動公司轉型甚至行業轉型。

莫斌最后引用總書記講話，“要大力弘揚斗爭精神，勇于挺身而出、迎難而上，善于戰風險、迎挑戰、克難關”。同時動員全員，要堅持下去，煎熬的經歷就是人生最大財富。